Mint azt látjátok az elmúlt időszakban visszább vettem a cikkek írásából, nem tudtam annyi időt szánni a blog írásra, mint amennyit szerettem volna, úgyhogy hivatalosan is lezárom ezt az időszakot, valószínűleg nem fogok több cikket ezen a platformon megjeleníteni.

Az ERP, CRM és informatikai témák továbbra is érdekelnek, ha felkérnek egy-egy cikk megírására azokat valószínűleg meg fogom írni, de már nem ezen a platformon fog megjelenni. A blog tovább üzemel, a rengeteg cikk és háttéranyag továbbra is elérhető lesz mindenki számára.

Aki a könyvemet szeretné elolvasni ERP témában, az három módon is megteheti:

1. Megvásárolhatja a könyvemet magyarul, online, papíros formában.

2. Megvásárolhatja a könyvemet magyarul, online, e-book formában.

3. Megvásárolhatja a könyvemet angolul, online, e-book formában.

Aki kapcsolatba szeretne lépni velem az a LinkedIn-en keresztül megteheti.

Ha úgy érzed, hogy a blogot és annak tartalmát szeretnéd tovább építeni, akkor ne tartsd magadban ezt a gondolatot, keress bátran és kitaláljuk, hogy hogyan lehetsz te az új ERPBLOG szakértő :)!

Minden jót!

Cikkajánló! Katt a képre, én is szakértek benne :).

Budapest és Magyarország egyre jobban belekerül a startup ökoszisztémába, ami nagyon jó. Egyre több "unikornis" számba menő vállalatot adott Magyarország a világnak, de még egyáltalán nem eleget, von hova fejlődni. Budapesten már nagyon sok startup rendezvény van, akár hetente lehet találni kisebb összejöveteleket, de nagyobb rendezvények is vannak minimum havonta.

Ezen rendezvények legtöbbször a következőket mondják magukról:

• összehozzák a startup világ szereplőit,
• információt adnak startuppereknek arról, hogy hogyan kell valamit csinálni és hogyan nem szabad,
• bemutatnak sikersztorikat,
• bemutatnak pénzembereket (üzleti angyalokat, befektetőket, vc-ket).

Ha kezdő startupos vagy, akkor nagy örömmel, lelkesedéssel jársz el egy-egy ilyen rendezvényre és sokat fogsz tanulni, nem kérdés. De ha évek óta ebben a közegben mozogsz, akkor néhány dolgot biztosan tudsz már ezekről a rendezvényekről:

1. Ezek a rendezvények a szervező társaság (VC, Inkubátor ház, Accelerator, Tanácsadó vállalat, stb.) marketing rendezvényei, amelyek célja végső soron saját maguk és szolgáltatásuk reklámozása.

2. Ezeken a rendezvényeken egy idő után mindig ugyanazokkal az emberekkel, cégekkel, társaságokkal fogsz találkozni, same stories.

3. Ezen kívül a magyarok egyáltalán nem tudnak "networkölni", kapcsolatokat építeni ilyen rendezvényeken. Félve szólítják meg egymást, sőt ha megszólítanak is valakit, a másik fél néha teljesen furcsának gondolja az előző fél érdeklődését. Ezzel szemben mondjuk Izraelben vagy Kínában ez teljesen máshogy működik. Az emberek pont azért mennek ilyen rendezvényekre, hogy egymástól hallják néhány mondatban, pár percben, hogy mivel foglalkoznak és ha van valamilyen kapcsolat, akkor arra alapozva, építsék, emeljék egymás vállalkozását. Egy izraeli vagy kínai rendezvényen az etikett része, hogy lehetőleg mindenkivel beszélgess pár percet, cseréljetek kontakt adatokat. Izraelben, ha nem érdekes a sztorid, nincs kapcsolódási pont, akkor mondjuk nagyon hamar lepattintanak :) a maguk módján, Kínában viszont akkor is mosolyognak, barátságosak és még a jövőbeli együttműködés lehetőségét sem zárják ki (annak ellenére, hogy arra vajmi kevés esélyt látnak). A magyarországi rendezvényeken meg megy a klikkesedés, találkozol 2-3 ismerőssel, alkottok egy beszélgető társaságot és ismerős ismerősének az útján juthat hozzátok közelebb bárki.

Te miben változtatnál?

Egy-egy hosszú hétvégén szívesen fordítok hosszabb időt is arra, hogy könyve(ke)t olvassak. Most több könyvet is olvastam párhuzamosan, amelyekről rövid ajánlást szeretnék adni nektek. Első köny Székely Ákostól a Pénzügyek a vezető szemével Controlling.

A könyv alapvetően mezőgazdasági vállalatok döntéshozóinak, tulajdonosainak íródott, azzal a céllal, hogy bevezesse őket a pénzügyek alapjainak a világába. Hogy megértsék tevékenységeiknek az árát, pénzügyi hatását. Bizonyos vezetők számára a controlling, cash-flow, beszámoló, mérleg, eredménykimutatás szavak idegenül hangzanak és csak az érdekli őket, hogy mennyi pénz van a bankszámlán, mert az egy darab számként értelmezhető. Valóságban egy cég menedzsment sokkal összetettebb számsorokon kell hogy alapuljon, ebbe a világba nyújt betekintést ez a könyv. Ugyan a könyv elsősorban mezdőgazdasági iparági esettanulmányokkal foglalkozik, kifejezetten ajánlom STARTUP alapítók és CEO-k számára ugyanis nagyon sokat foglalkozik üzleti tervezéssel és a terv-tény számok összehasonlításával azok elemzésével, ami egy startup alapító számára kiemelten fontos ahhoz, hogy a befektetőjével közös nyelvet tudjon beszélni. 

Beszerezhetitek az IFUA-nál.

Random walk: véletlen bolyongás, tőzsdei fogalom, amely azt állítja, hogy semmilyen technikai vagy másmilyen elemzés nem vezet sikerre a részvény árfolyamok jövőbeli meghatározására vonatkozóan, így minden árfolyam előrejelzésre vonatkozó szándék hiábavaló. A részvények árfolyama véletlenszerűen változik és kész. Sem a múltbeli adatsorok elemzése, sem fundamentális hírek nem adnak indikációt a jövő tekintetében. Mivel a piacon az elérhető információk mindenki számára hozzáférhetők és véletlenszerűen érkeznek így a részvények árfolyama is véletlenszerűen mozog, nem lehet az árfolyamot előre jelezni.

Amikor a véletlen bolyongásról hallottam, azonnal a startupok jutottak eszembe. Pontosan tudjuk, hogy egy startup felépítésére megvan a hivatalos recept. Röviden (sorrend változhat):

• MVP (minimum viable product – életképes termék)
• Piackutatás
• Piaci validáció
• Üzleti terv
• Megfelelő csapat
• Marketing stratégia (online, offline)
• Értékesítési stratégia (saját értékesítés, disztribútor, ügynök, stb.)
• Szakértők, tanácsadók
• Pénz (befektető)
• Egyéb (ami még nem jutott eszembe)

Ezen pontok közül sokat legtöbbször nagyon tudatosan próbálnak felépíteni az alapítók (MVP, üzleti terv, ...) de van néhány pont, ahol ugyan megvan az akarat, de nem egyszerű a helyzet. Ilyen szerintem az értékesítési stratégia és annak megvalósítása. Hogyan gondolkodik a legtöbb startup? Disztribútor/partneri értékesítésben.

„Keresünk nemzetközi partnereket, disztribútorokat és majd azok a már felépített értékesítési csatornáikon keresztül a mi termékünket is lenyomják a piacon, hiszen a termékünk olyan jó, és annyira készen van, hogy már mindenki venni akar belőle.”

Hát nem. A termék sosincs készen, másrészt a legtöbb startup nem jól méri fel, hogy a kezében lévő prototípust/MVP-t/terméket mikor vigye és milyen piacra. Egyszerűen az értékesítési stratégia nem átgondolt. Vagy ha átgondolt, annak megvalósítása nem megfelelő. Persze nem lehet mindenre gondolni egy startup esetén, ahol sosincs elég valamiből:

• Nincs elég idő
• Nincs elég pénz
• Nincs elég ember
• Nincs elég egyéb erőforrás

Egy piacra lépési stratégiát (Go-to-market strategy) jól meg kell tervezni és még jobban kell megvalósítani. Ilyen és ehhez hasonló kérdésekre keressük a választ:

• Mely országokban tervezünk piacra lépni?
• Az egyes országokban/régiókban saját értékesítéssel, ügynökkel, disztribútorral kívánunk-e jelen lenni első lépésként?
• Ki és hogyan fogja felmérni az egyes piacokat/régiókat?
• Ki fogja eldönteni, hogy miért éppen az adott piacra/régióba megyünk értékesíteni?
• Mit csinálunk, hogyha egy-egy régió értékesítése rosszul megy?
• Milyen szempontrendszer szerint választjuk ki az ügynököket/disztribútorokat?
• A saját értékesítést ki fogja menedzselni (alapító, értékesítési vezető)?
• Milyen jogi megállapodást kötünk az ügynökökkel/disztribútorokkal?
• Ki fogja menedzselni a piaci munkát, együttműködést az ügynökkel/disztribútorokkal?
• Milyen CRM vagy egyéb értékesítési rendszert fogunk mindehhez használni?
• Hogyan mérjük a saját értékesítőink, ügynökeink, disztribútoraink munkáját?
• Hogyan adunk visszajelzést az értékesítés felé a munkájukról?
• Hogyan motiváljuk a saját értékesítőinket, ügynökeinket, disztribútorainkat?
• Ha kell hogyan szüntetjük meg a szerződést az ügynökeinkkel/disztribútorainkkal?
• A marketing stratégiánk hogyan fogja kiszolgálni az értékesítést?
• A termékfejlesztésünk, supportunk hogyan fogja kiszolgálni az értékesítést?

Tipikus hibák, amelyeket elkövethetünk:

• Az első velünk szóba álló ügynökkel/disztribútorral szerződést kötünk.
• Azonnal kizárólagos értékesítési lehetőséget adunk ügynöknek/disztribútornak.
• Nem tűzünk ki célokat az értékesítés (saját, ügynök, disztribútor) felé.
• Az elért eredményeket (negatív, pozitív egyaránt) nem vetjük össze a tervekkel.
• Az elért eredményekről (negatív, pozitív egyaránt) nem tájékoztatjuk az értékesítést megfelelő módon.
• Az értékesítést nem kérjük számon az elért eredményekért.
• Nem versenyeztetjük az ügynököket/disztribútorokat.
• Nem merünk disztribútort kirúgni vagy az együttműködés feltételeink változtatni.

A cél, hogy az értékesítésünk ne random walk legyen!

Képek forrása: Internet

A néhány héttel ezelőtt megismerkedtünk a startup kockázattal. Legutóbb megvizsgáltuk, hogy milyen dilemmák, kérdések előzik meg azt, hogy valaki kockázati tőke bevonása mellett dönt. Mai cikkben a befektetés keresés lépéseit tekintjük át. Ahhoz, hogy egyáltalán tudjuk, hogy hova tudunk bekopogtatni ötletünkkel fontos tisztában lenni, hogy ma Magyarországon kik foglalkoznak startup vállalatok feltőkésítésével. A teljesség igénye nélkül néhány tőkealap (Hiventures, Venturio, Portfolion, Bonitás, DBH Investment, Finext, Oxo, stb.), amelyek nagyobb összegű befektetéseket kezelnek.

Van jó ötleted, van már üzleti terved is, eldöntötted, hogy befektetőt szeretnél bevonni a projektedbe, hogyan tovább? Valahogy be kellene mutatkozni az interneten található számtalan befektetőnek, de hogyan? Magyarország kicsi, így sokan ismernek sok mindenkit, fontos, hogy találj valakit, akin keresztül be tudod mutatni magadat és a projektedet a lehetséges befektető(k)nek. Nem mindenki fordít nagy hangsúlyt az első bemutatkozásra, pedig nagyon sok múlhat ezen. Úgy ahogyan majd a lehetséges vevőid is egyből ráharapnak a megoldásodra úgy fontos, hogy a befektető partnered is ráharapjon, kíváncsivá váljon. Nem árt, ha van egy kis marketing vénád, vagy kérsz hozzá segítséget. Tehát fontos, hogy ne ajtóstul ronts a házba, ne kezdj el telefonálgatni, ne kezd el telespammelni a nagykutyák levelesládáját. Keress egy kapcsolatot a befektetőhöz és rajta keresztül mutatkozz be. A bemutatkozásod pedig legyen pontos, gyors, rövid, figyelemfelhívó, profi, színes, ötletes, és mutassa be a projektedet. Van néhány marketing sablon, amely segítségedre lehet.

1. Weboldal (landing page)

Fontos, hogy ahhoz, hogy teszteld az ötletedet legyen egy olyan egyszerű weboldalad, ún. landing page-d, amivel legalább feliratkozókat gyűjtesz. Ez a weboldal fontos szerepet kap a befektetőknek történő bemutatkozáskor is. Legyen profi, áttekinthető, egyszerű. Pár tízezer forintból összerakható egy profi landing page.

2. Onepager

Szükség lehet arra, hogy e-mailen küldj egy színes szagos .PDF fájlt a befektetőnek, erre szokták javasolni az ún. onepager megoldást. Ez egy maximum 1 oldalas prospektus, ami akár a weboldalad egy kinyomtatott változata is lehet. Legyen figyelemfelhívó, fókuszált, profin összerakott oldal, ami nem akar túl sokat mondani a megoldásodról, termékedről, de a lényeget, az esszenciáját megtudja belőle, aki kapja. Nem feltétlenül kell hozzá grafikus, ma már online felületek segítségével összerakható egyszerű bemutatkozó anyag. De ha grafikusra is lenne szükséged, az is megoldható pár tízezer forintból.

3. Pitch deck

A Pitch deck egy prezentáció, ami készülhet .PDF fájlban, Microsoft PowerPointban, Prezi-ben, lehet egy YouTube videó, amiben picit hosszabban bemutatod a megoldásodat, honnan jött az ötlet, ki segített benne, ki áll a projekt mögött, mi a célod a projekttel, kik a lehetséges vevők, célcsoportok, milyen értékesítési csatornánk kívánod értékesíteni, milyen profitra számítasz, stb. Minden lényeges információt, ami alapján a befektető megismerheti a projekted és dönthet annak támogatásáról, anélkül, hogy beszélnétek. Ezek lesznek az első benyomások rólad, mint vállalkozóról és a megoldásodról. Fontos, hogy a befektetők sokszor nem is a termékbe, hanem a vállalkozóba fektetnek be, vagy mondhatnánk, hogy nem a lóra, hanem a zsokéra fogadnak. Egy magabiztos kézfogás, egy jó bemutatkozó nagyon sokat számít az üzleti életben. Fektess megfelelő hangsúlyt a bemutatkozásra, készülj fel rá, ha kell kérj hozzá segítséget.

Sikeresen bemutatkoztál, és a befektető úgy dönt, hogy lehetőséget biztosít számodra a folytatásra. A bemutatkozó anyag után bekéri tőled a középtávú üzleti tervedet. Az üzleti terv egy komoly vaskos dokumentum, amelyben szövegesen leírásra kerül, hogy mekkora összegű tőkére van szükség az ötlet/vállalat sikerre viteléhez és milyen erőforrásokra lesz ehhez szükség és melyek azok a dolgok, amelyek hozzá fognak járulni a sikerhez. És ezek a gondolatok alátámasztásra kerülnek egy számszaki üzleti tervvel, legtöbbször Excelben. Üzletet tervezni nem könnyű. Pedig minden vállalkozásnak egy jól megalapozott tervezéssel kellene kezdődnie. Sajnos egyáltalán nem így van, sokan belevágnak a megérzéseik és vágyaik alapján. Persze van úgy, hogy nincs más lehetőség és úgymond kényszer vállalkozni kezd az ember, de az üzleti tervezés a startupok esetén kiemelt fontosságú terület. Egy üzleti tervet mindig az eredménykimutatás oldaláról célszerű megközelíteni, bevételek és költségek. Egyáltalán nem kell ragaszkodni a magyar számviteli törvény szerinti eredménykimutatáshoz, készíthetünk egyedi eredménykimutatást, ami sokkal jobban lefedi a jövőbeli vállalkozásunk tevékenységét. Két fő egységről beszélünk, bevételek és kiadások. Ahogy említettem legyünk aprólékosak, így tervezzünk meg mindent analitikusan - amit lehet. Kezdjük a bevételekkel, terméket szeretnénk eladni, vagy szolgáltatást értékesíteni. Tegyük fel magunknak a következő kérdéseket:

• Milyen piacokon akarjuk a termékeinket/szolgáltatásainkat értékesíteni (soroljuk fel az országokat)?
• Kiknek akarjuk a termékeinket/szolgáltatásainkat értékesíteni (ha egy speciális ügyfélkörnek, pl. nőknek, vagy 20-on éves fiataloknak, vagy állattenyésztőknek, esetleg üvegház tulajdonosoknak, akkor eleve megbecsülhető az elérhető vásárlók maximális száma)?
• Adott időszakban mennyi terméket/szolgáltatást akarunk értékesíteni, milyen felfutással?
• Milyen áron akarjuk értékesíteni a termékeket/szolgáltatásokat?
• Az árazás egyszeri díjon alapul vagy folyamatos árbevételen (havi díj, negyedéves díj, éves díj)?

A kérdésekre adott válaszok alapján könnyen megtervezhető az árbevétel és nem hasra-ütés alapján kell bemondani egy számot, amit egyáltalán nem tudunk alátámasztani. Az árazás egy kulcskérdés, amit a végleges üzleti terv vagy alátámaszt vagy kiderül, hogyha csak ennyiért tudjuk eladni a terméket, akkor nem érdemes belevágni az üzletbe. Az árazás kialakításánál a következőkre figyeljünk:

• Van-e hasonló termék a piacon, mint a miénk?
• A mi termékünk miben jobb vagy másabb a piacon lévő elérhető megoldásokhoz képest?
• Miért van szükség még egy olyan termékre, ami már megtalálható a piacon?
• Az eladási ár fedezni fogja a gyártási/előállítási költségeket és az egyéb költségeket is (lényegében erre fog választ adni az üzleti terv)?

Fontos, hogy az üzleti tervezés során lehet, hogy többször is át fogjuk gondolni az árazási stratégiánkat és ennek megfelelően az eladott mennyiségi darabszámokat is, hiszen mégiscsak egy olyan üzleti tervet szeretnénk készíteni, ami:

• hihető minden érdekelt számára
• megvalósítható
• működőképes

A bevételek után foglalkozni kell a költségek tervezésével is. Minden költséget szintén analitikusan, alulról felépítve célszerű megtervezni. Milyen emberi erőforrás állomány szükséges az árbevételi cél teljesítéséhez? Milyen külső tanácsadók szükségesek? Ingatlan, autó bérleti díjak, üzemanyag, utazási, marketing költségek, és így tovább.

Üzleti tervezésről bővebben itt, itt és itt olvashatsz.

Amennyiben az üzleti terv is meggyőzi a befektetőket, akkor jöhet a következő szakasz az ún. term sheet, azaz a feltételek tisztázása, amely mentén a befektetés megtörténhet. Ebben a feltételrendszerben közli a befektető, hogy mekkora összegű tőkét, milyen feltételekkel, milyen határidőre, milyen mérföldkövekhez társítva, milyen részesedésért tud biztosítani. Nagyobb befektetés bevonása esetén érdemes bevonni tanácsadó céget is a vállalkozói oldalon, aki tudásával, tapasztalatával támogatja a folyamatot.

Amennyiben a term sheet elfogadásra kerül, akkor már csak az átvilágítás van hátra (vannak esetek, amikor az átvilágítás a term sheet tárgyalásokkal egyszerre megy), az ún. due diligence (DD). A befektető átvilágítja pénzügyi és jogi szempontból a vállalatot, saját tanácsadókat küld ki a vállalathoz és átvizsgálják a korábbi tevékenységét jogilag, pénzügyileg. Bizonyos esetben (technológia cégek esetén) még informatika szakmailag is.

Amennyiben a DD is sikerrel zárult úgy az egészet jogi keretszerződésbe foglalják, amelyet a szakma szindikátusi szerződésnek hív. Ez a részvényesi megállapodás kezeli azt is, hogy az esetlegesen létrejövő vállalatnak mi legyen a cégformája. Nagyobb tőkebevonási tranzakcióknak egyértelműen a részvénytársasági (zártkörűen működő) forma kedvez. Érdemes tisztában lenni például a korlátolt felelősségű társaság és a (zártkörűen működő) részvénytársaság működési elvei közötti különbségekkel. Egy Kft.-t ügyvezető vezet, és általában önálló döntési jogkörrel rendelkezik, kivéve akkor hogyha több ügyvezető látja el a vezetést ún. együttes cégjegyzési joggal. Ilyenkor a céget jegyezni, azaz szerződéseket aláírni, megrendeléseket kötni, döntéseket hozni csak együttesen, közös akarattal tudnak. Zrt. esetén kétféle vezetés mellett dönthetnek a tulajdonosok – azaz a közgyűlés – vagy egyszemélyes vezetés mellett döntenek, azaz vezérigazgatót neveznek ki, vagy egy döntéshozói bizottságra bízzák a feladatot azaz igazgatóságra (board). Kockázati tőkebevonás esetén gyakoribb az, hogy a legfelsőbb döntéshozói szerv egy több tagú igazgatóság, igazgató tanács lesz, amelybe minden tulajdonos a szavazatok arányában nevez tagokat. Nem ritka az 5 vagy akár 6 tagú igazgatóság sem. Az igazgatóság működését ún. igazgatósági ügyrendben szabályozzák. Így a vállalat működést az alapszabály vagy alapító okiraton túl egy további határozati rendszer is meghatározza. Az igazgatósági ügyrendben szabályozzák, hogy a több tagú igazgatóság milyen feladatokat lát el, milyen hatáskörrel bír. Például ebben a dokumentumban határozzák meg, hogy operatív szinten kik azok az igazgatósági tagok, akik részt vesznek a projektben és menedzsment szintű döntéseket hozhatnak, mint például CEO vagy COO. Igazgatósági működés esetén a céget az igazgatósági tagok közül többen, általában ketten – együttes cégjegyzési joggal – jegyzik, ennek módját, hogy melyik igazgatósági tag mely más igazgatósági taggal írhat alá az alapszabályban rögzítik.

A részvényesi megállapodásban, befektetési megállapodásban a befektető a pénz folyósításához általában mérföldköveket köt ki, negyedéves vagy fél éves bontásban meghatározza, hogy csak akkor folyósítja a következő részletet, hogyha a közösen elfogadott és a vállalkozó által vállalt üzleti terv számai (árbevétel, költségszint, létszám, stb.) teljesülnek. Amennyiben bizonyos számú mérföldkő nem teljesül, akkor a befektető a működést tovább finanszírozhatja, de több privilégium és lehetőség nyílik meg számára a vállalat működésébe történő beavatkozás tekintetében. Például elmozdíthatja az operatív vezetést végző CEO vagy COO személyét. Előfordulhat az is, hogy az innovátor a vállalaton kívül találhatja magát egy ún. nem-teljesítés esetén. De a befektetőnek arra is joga lehet, hogy amennyiben a bevételek nem a vállalt ütemben és mértékben jönnek, akkor a költségszerkezet átalakítására (cost cutting) tegyen javaslatot.

A befektető a pénz mellé általában segítő személyeket, vagy pénzügyi kontrollingot biztosító személyeket is tehet a vállalatba. Nem ritka, hogy a pénzügyi vezetőt (CFO) a befektető jelöli, jelölheti. A CFO-nak nagyon fontos szerepe van a befektetés során, hiszen az ő feladata, hogy a befektető felé monitorozza a pénz felhasználásának ütemét, terv-tény összehasonlításokat végezzen, építse fel a pénzügyi operációt, üzemeltesse a könyvelést, támogassa az innovátort pénzügyi, jogi, HR és munkaügyi kérdésekben.

Képek forrása: Internet

A múlt héten megismerkedtünk a startup kockázattal. Mai részben vizsgáljuk meg, hogy amennyiben egy vállalkozó (startupper) kockázati tőkét szeretne bevonni a vállalkozásába, akkor miket vizsgáljon meg előtte. Mielőtt bárki vállalkozni kezdene fontos, hogy tisztában legyen bizonyos pénzügyi, jogi, üzleti alapokkal, vagy éppen a vállalkozások életciklusával. A vállalkozások életciklusával rengeteg tanulmány, cikk és könyv foglalkozik. Alapvetően minden kutatás, elemzés az alábbi öt fázisra bontja fel egy vállalkozás életét:

1. Alapítás vagy kutatás-fejlesztés (ötlet, termékfejlesztés, piaci kipróbálás)
2. Kezdeti növekedés, növekedés
3. Érettség
4. Stabilizálás (folyamatos működés, profit)
5. Hanyatlás vagy új innováció (a kör bezárul vagy újra kezdődik)

Hogy egy-egy vállalkozás milyen gyorsan, milyen ütemben jut el az alapítás fázisából az érett, stabil fázisig arra nincs egyértelmű recept. Sőt kijelenthető, hogy nagyon sok vállalkozás megreked a növekedés során és akár összeomolhat, vagy visszaeshet egy köztes fázisba, vegetálni kezd. A fenti fázisok nagyon általánosak, generálisan írják le a fejlődési ciklust, így ezek különbözőek lehetnek például külföldi vállalkozások által alapított cégek esetén, családi vállalkozások esetén vagy éppen startup vállalatok esetén. Egy startupot egy hagyományos kezdő vállalkozástól elsősorban az újítás, innováció, új technológia, új szemszögből való megközelítés különböztet meg. Nem kell mindenkinek startup cégben gondolkodnia. Ha egy jól bevált üzleti modellt szeretne valaki megvalósítani, például egy kereskedő céget indítani, vagy egy éttermet nyitni, akkor nem kell a startup modellben gondolkodni. Természetesen ahhoz, hogy valaki külső tőkét akarjon bevonni szintén nem kell startup modellben gondolkodni, hagyományosan felépülő, kezdő vállalkozás számára is lehetőség van külső tőkét szerezni megfelelő mértékben. A startup modell gyors felfutással és gyors megtérülés ígéretével kecsegteti a befektetőket, ezért is könnyebb külső szereplőket bevonni egy ilyen működési modellbe.

Ebben a cikkben elsősorban a startup vállalatokra, azok életciklusára, szervezeti felépítésére és az azokkal kapcsolatos befektetésekre koncentrálunk, így a mi szempontunkból ezek a témák fontosak és vizsgálandók. Hogyan épül fel egy sikeres startup vállalkozás, milyen korszakokra bonthatjuk fel a működését? A hagyományosan felépülő vállalkozások életciklusához képest a startupoké picit másabb:

1. Probléma, ötlet, megoldás, felfedezés: nincs még vállalat, vállalkozás. Még csak ötlet van, amit lehet egy egyetemi kollégiumi szobában találtak ki vagy egy garázsban. De startup ötlet már létező vállalkozásokon belül is kialakulhat. Érdemes feltenni néhány kérdést. Mi a probléma (ún. pain pont) amire megoldásom van? Hatékonyan megoldható a megoldásommal a probléma? Van már ilyen vagy ehhez hasonló megoldás a piacon? Ha nincs, miért nincs? Érdemes konzultálni barátokkal, családdal, ismerősökkel az ötletről, akár megkérdezni, hogy néhány százezer vagy néhány millió forinttal támogatnák-e az ötletet. Ezekből a beszélgetésekből már sok mindent le lehet szűrni. Sőt már ebben a fázisban elindítható minimális marketing tevékenység (weboldal, egy egyszerű landing page, kérdőív, amellyel felmérhető van-e igény a megoldásra). Marketing tevékenységről a következő fejezetekben még lesz szó.
2. Minimálisan életképes termék (MVP): Minimum Viable Product. Az ötletet valamilyen formába kell önteni (pilot, prototípus, demó, teszt rendszer, stb.), ezzel máris könnyen felmérhető a piac, hogy mennyire vevő a megoldásra.
3. Termékesítés, piacra vitel, validáció: Az MVP-ből igazi termék lesz, megindul a termékesítés folyamata. Elindulhat egy komolyabb szintű marketing folyamat, akár több piacon egyszerre jelen lehet lenni. A termékesítés nagyon sok kérdést és megoldandó feladatot vet fel. Gondolni kell a következőkre: hogyan érhető el a termék, probléma esetén kit tud keresni a vevő, rendelkezik-e a termék minden engedéllyel, dokumentációval (használati útmutató, marketing anyag, stb.) vagy például megfelelő csomagolás van-e hozzá. Fontos mérföldköve ennek a fázisnak a validáció. Befektetők gyakran kötnek ki olyan mérföldköveket, amelyekkel ellenőrizhetik a vállalkozás pályáját. Ilyen mérföldkő a piaci validáció egy mértéke. Például kikötik, hogy rövid határidőn belül (általában fél év, maximum 1 év) hány millió Ft-nak megfelelő árbevételt kell elérni a termékkel, vagy hány db-ot kell eladni belőle, mekkora méretű bevezetési projekteket kell lemenedzselni.
4. Egyensúly, önfenntartás, növekedés: Elért oda a vállalat, hogy annyi saját bevételt termel, hogy önálló lábakon tud állni, nincs szükség az adott fázisban további tőkebevonásra. A saját bevételekből növekedhet a vállalkozás, végre elindulhat a valós piaci expanzió, a kis szervezet hatalmas bevételre tehet szert, mert jól megalapozta a működését, felépítette a terméket, kialakította az értékesítési csatornákat. Ezekhez az építkezésekhez volt szükség a tőkére, itt az idő, hogy a vállalkozás kitermelje a kapott tőkét a bevételekből.
5. Érettség: Ezt a fázist kell talán a legkevésbé magyarázni. Ebben a fázisban a vállalkozás már kitermeli a mérhető nyereséget, növekszik, egyre több piacot hódít meg, egyre több terméket dob piacra.
6. Exit, értékesítés, megújulás: Ha már erős, bevételt termelő céget sikerült építeni, akkor lehetőség van egy nagyobb vállalkozás részére értékesíteni azt (exit), vagy a befektetők kifizetése után további önálló működésre. Ha a cégünk értéke meghaladja az 1 milliárd USD-t, akkor a szakirodalom szemében ún. unikornissá válunk.

Nem könnyű eldönteni egy vállalkozás/ötlet esetén hogy vonjuk-e be külső finanszírozást, de ha ezen a 10 ponton végig megyünk és a kérdésekre adott válaszok többsége az, hogy NEM, akkor biztosan állíthatom, hogy más módon kell tőkét szerezni.

1. Ha szükséges képes leszek-e kiadni a kezemből az irányítást, hogy a projekt sikeres legyen?
2. Képes leszek-e vállalni a felelősséget a vállalásaimért, elképzeléseimért?
3. Meg tudok-e bízni abban, aki majd a pénzt adja nekem?
4. Van megfelelő csapatom egy vállalat építéséhez?
5. A piacon megtalálhatóak azok a szakemberek, akikre szükségem lesz a vállalat építése során?
6. Építettem-e már valaha működő csapatot, projektet, céget?
7. Ha el kell hagynom a vállalatot, hogy sikeres legyen, akkor képes leszek-e rá?
8. Ha el kell adni a vállalatot, akkor képes leszek-e rá?
9. Ha nem sikerül a projektet végig vinni akkor lesz még más lehetőségem az életben?
10. Jól kezelem-e a konfliktusokat? Tudom egyáltalán kezelni azokat?

Ha ezekre a kérdésekre főként NEM a válasz, akkor valószínűleg egyedül, önerőből kell megvalósítani a projektet és nem szabad kockázati tőkét bevonni. Ha viszont úgy döntünk, hogy kockázati tőkét szeretnénk bevonni akkor sem mindegy, hogy kihez fordulunk. Pénzre van szükséged és a család, a barátok nem tudnak segíteni, nincs vállalkozási múltad, így a bank nem ad hitelt. Eldöntötted, hogy külső forrást keresel. Milyen lehetőségek állnak rendelkezésre a piacon? Milyen befektetői típusok léteznek?

1. Angyal befektető, üzleti angyal (angel)

Egy üzleti angyal mindig a saját pénzét, saját vállalkozásaiból, saját befektetéseiből nyert hasznot fekteti be más vállalkozásokba. A befektetett összeg mértéke eltérő lehet, akár 1 millió eurós befektetésről is beszélhetünk angyal befektetés esetén. Az angyal befektetők általában olyan üzletekbe, iparágakba, piacokba fektetnek be, amelyeket (jól) ismernek. Alapvetően üzletemberek, jó stratégák, jók a meglátásaik, de nem pénzügyi szakemberek, nem befektetési elemzők. Egy üzleti angyal a befektetés után általában minimális módon vesz részt az építkezésben, de tanácsaival támogatja a munkát. Alapvetően részesedésért ad tőkét vagy valamilyen hitel formájában. Magyarországon az üzleti angyalok általában 50 millió Ft-ig fektetnek be.

2. Inkubátor programok (incubation)

Az inkubátor programok kis vagy mikro vállalkozásokat céloznak. Általában valamilyen kutatás-fejlesztési vagy innovációs projektet támogatnak, nem magát a vállalatot, bár maga a vállalat fogja kapni a tőkét. A termék vagy szolgáltatás már létezik (MVP), azonban a koncepciót még üzletileg tovább kell gondolni, hogy sikerre vihető termék (product) legyen belőle. Itt már nem egy üzletember-befektető nyújtja a tőkét, hanem valamilyen társulás, társaság, tőkealap, alapítvány. A lényeg, hogy több szereplő által gyűjtött pénzeket osztanak szét magas megtérülési várakozással, viszonylag rövid határidőre (pl. 3 év). Magyar viszonylatban a 10 millió és 100 millió forintos nagyságrendű befektetéseket sorolhatjuk ebbe a kategóriába. A tőkealap részesedés szerzésért társul be a vállalatba, részesedésért biztosít tőkét. A részesedés mértéke eltérő lehet, de jellemzően 50% alatti részesedésről beszélünk ilyen esetben, tehát a tulajdonostárs nem lesz többségi tulajdonos a vállalatban. Az irányítás az alapítóknál marad, maradhat. Természetesen mindent a befektetési vagy más néven részvényesi megállapodásnak kell rendeznie.

3. Magvető befektetés (seed)

A magvető típusú programok hasonlóak az inkubációs programokhoz, a rendelkezésre bocsátott tőke nagysága itt a 100 millió forintos kategóriát jelenti. Szintén részesedést kér érte a kockázati tőketársaság, de általában itt sem haladja meg a részesedés mértéke az 50%-ot, tehát az irányítás továbbra is az alapítóknál marad(hat).

4. Startup tőke (startup)

Startup tőkebefektetés esetén magyarországi viszonylatban a 100 millió forintnál nagyobb összegű befektetésekről beszélhetünk. Nem ritka a 300-600 millió forintos befektetés sem. A kockázati tőkebefektető részesedése valószínűsíthetően meghaladja az 50%-ot a vállalatban, tehát átveszi a többségi tulajdonosi szerepet a vállalatban és a részvényesi megállapodásban foglaltak szerint közösen kezdik el működtetni a vállalkozást a közösen kialakított üzleti terv mentén. Egy-egy ilyen befektetés megtérülési idejét általában 5 évben határozzák meg, tehát 5 éven belül a befektető exitálni szeretne a projektből magas megtérüléssel.

Akármelyik irányba is indulsz el, alapvetően betársul valaki a vállalkozásodba, már nem leszel egyedül, már nem önállóan fogod meghozni a döntéseket. Valamilyen módon biztos, hogy bele fognak szólni a munkádba, persze segítő szándékkal, de ez mindig vezethet konfliktusokhoz.

A lehető legjobb választáshoz meg kell találnod a sok-sok befektető közül azt, vagy azokat, akiknek szeretnél bemutatkozni. Ehhez a fent említett befektetési keretösszegekhez párosítsd hozzá az igényeidet, az üzleti terved alapján. Keress kapcsolódási pontokat a megoldásod és a piacon található befektetők érdeklődési köre között. Legközelebb megvizsgáljuk, hogy milyen lépések sorozata vezet el odáig, hogy valóban megkapd a bankszámládra a tőkét.

Képek forrása: Internet

2015 óta elsősorban startup vállalatoknak segítek az operációjuk felépítésében, mint a kockázati tőkebefektetők által delegált pénzügyi-operatív vezető. Több vállalkozásban aktívan részt veszek a pénzügyi-könyvelési folyamatok felépítésében, jogi ügyek, HR ügyek, rövid távú taktikai és hosszú távú stratégia ügyek kezelésében. Ismerem a befektetések minden fázisát, folyamatát.

A Magyar Fejlesztési Bank (MFB) több mint 75 milliárd forintot, azaz 75 ezer millió Ft-ot oszt/osztott szét magyarországi kockázati tőkealapok (alapkezelők) között pályáztatás útján. Hasonló a szisztéma, mint korábban az ún. JEREMIE források kiosztása, működtetésekor volt. A JEREMIE pénzekre történő pályáztatáskor a kockázati tőkealapoknak 30%-ot saját erőből saját forrásból kellett biztosítani és ehhez lehetett 70% uniós forrást kapni. Az így megszerzett tőkét lehetett megfelelő irányelvek alapján magyarországi startup vállalatok feltőkésítésére használni azzal a céllal, hogy a vállalatok viszonylag rövid távon (5 év) a befektetett tőke többszörösét termeljék meg. A JEREMIE programmal kapcsolatos vélemények eltérnek, hogy egy ilyen program mennyire tudja elérni a célját. Korábban a magyar állam közvetlenül nem vett részt a tőkealapok kiválasztásában, így a mostani konstrukcióban ez egy új elem, hogy az MFB osztja szét a kiosztható tőkét és a szükséges önerő mértéke is változik. Új szereplők nem pályázhattak csak meglévő tőkealapok. Azért fontos ezzel a kérdéssel foglalkozni mert 2018-ban és 2019-ben ez a hatalmas összeg elérhető lesz a nagy piaci potenciállal rendelkező vállalkozások számára és sokan megvalósíthatják üzleti álmaikat, akár a Prezi, a Ustream vagy a Logmein.

75 milliárd forintból – ha átlagban 500 millió Ft-os befektetésekkel számolunk – akár 150 vállalatot lehet elindítani a siker útján. Persze a pénz nem minden, sőt az sem mindegy, hogy milyen hozzáadott szolgáltatásokat tud biztosítani egy tőkealap a pénz mellé. Az okos pénz (smart money) vagy buta pénz nagyban befolyásolja majd a startup működését. Hogy mi az az okos pénz és mi a buta pénz? Amikor egy befektető ún. okos pénzt ad akkor nem csak tőkét ad a cégbe, de teljes tudását, kapcsolatrendszerét is odaadja, megnyitja az ajtókat a vállalkozásnak, töri neki az utat, segíti az értékesítési tevékenységét azáltal, hogy az értékesítési csatornáit rendelkezésre bocsátja. A buta pénz esetén egyszerűen ad pénzt és háttérbe vonul. A fenti két példa a két végpont, a kettő között azért van átmenet. Magyarországon nyilván minden tőkebefektető máshogy működik, de a legtöbben segítik a befektetéseiket, amennyire csak lehet, de el kell fogadni, hogy a magyarországi tőkealapok pénzügyi befektetők, nem szakmai befektetők, így nem tudnak külföldi kapcsolatokat nyitni, nem tudnak értékesítési támogatást nyitni. Tehát aki tőkéért fog folyamodni ezekhez a tőkealapokhoz, azoknak világos üzleti céllal, üzleti tervvel, üzleti stratégiával kell rendelkezniük és képesnek kell lenniük annak megvalósítására is. Senki nem ismeri a biztos siker összetevőit, de néhány dolog, ami biztosan szükséges a sikerhez:

• Jó ötlet, megvalósítható ötlet
• Piaci validáció az ötletre, piackutatás
• Létrejött termék vagy szolgáltatás
• Megbízható befektető
• Lehetőség szerint okos-pénz, kapcsolatok
• Megfelelő csapat (Szándékosan nem jó vagy szuper csapatot írok, mert egy jó focicsapattal nem lehet kosárlabda mérkőzést nyerni!)
• Hit (hit magunkban, a termékben, a sikerben): Ezt a területet sokszor láttam, hogy félreértik az emberek, sokan magukat Steve Jobsnak képzelik és nem fogadják el a kritikát, kiigazítást, segítséget, tanácsokat. Az önfejűség nem egyenlő a hittel.

Egy startup kockázatos, mindkét fél szempontjából kockázatos. A vállalkozó felteszi rá idejét, saját pénzét, kollégái, beosztottjai munkáját, a kockázati tőkés pedig anyagi javakat biztosít ehhez. Az anyagi sikerből először persze a pénzügyi befektető fog részesülni, majd az alapítók. A hozamelvárása a befektetéseknek általában 20% körüli IRR szokott lenni, ami a gyakorlatban – 5 év távlatában – dupla összegű megtérülést jelent. Azaz ha egy befektető biztosít 500 millió Ft tőkét, akkor 5 év múlva úgy szeretne kiszállni a vállalkozásból, hogy annak dupláját kapja vissza azaz 1 milliárd forintot. Ezt kétféle képpen lehet elérni, vagy olyan profitot termel évről évre a vállalat, hogy az éves adózott nyereségből osztalék formájában vissza tudja venni ezt az összeget, vagy 5 év után egyszerűen közösen értékesítik a vállalatot egy harmadik szereplő részére és a vételárból való részesedéssel kapja vissza a tőkét és a hasznot. Természetesen nem minden startupból lesz siker, így néhányról soha többet nem hallunk, és a tőkealap leírja a veszteséget, nem kapja vissza a pénzét soha. A gyakorlatban a nem hivatalos statisztikák azt mutatják, hogy minden 10 befektetésből 8 elbukik, 1 visszahozza a befektetett pénz, 1 pedig valódi siker lesz ún. unikornis, és hatalmas összegért sikerül értékesíteni (EXIT), amellyel kitermeli a többi cég veszteségét. Azon tőkealapoknak, amelyek sikerrel pályáztak az MFB 75 milliárd forintjára nagy a felelősségük és kényszerük arra, hogy megtalálják a legjobb projekteket, cégeket, amelyekbe befektetik a tőkét, hogy 5 év után nyereséget tudjanak kimutatni. Ne felejtsük el viszont, hogy már lassan 1 éve a piacon van az MFB egy saját tőkealapja a Hiventures Zrt., amely már több tucat kis és közepes méretű startupba fektetett pénzt, így a Magyarországon elérhető jó projektek egy részét már ők valószínűleg megtalálták. Nagyon nehéz lesz jól elkölteni ezt a 75 milliárd forintot véleményem szerint. Viszont ha van jó ötlete, akkor itt a lehetőség, lehet menni bemutatkozni (pitch-elni) és tőkét szerezni a jó ötletre.

Az MFB programjában – mivel európai uniós forrás – van azonban egy korlátozó tényező. A tőkét külföldi terjeszkedésre csak korlátozott mértékben lehet fordítani, ez egy Európai Uniós szabály, hogy az egyes tagállamoknak biztosított tőke az adott országban működő vállalkozásokat fejlessze, de úgy, hogy más tagállamok kárára ez ne váljon – talán így lehet a legegyszerűbben megfogalmazni. Ez azt jelenti a gyakorlatban, hogyha egy cég majd ebből a tőkéből befektetést kap és a termékével külföldre szeretne menni, akkor ebből a pénzből nem alapíthat ott vállalkozást, nem vehet fel belőle külföldi értékesítőt. A pénzt Magyarországon kell elkölteni. Természetesen ha a vállalatnak van saját bevétele, mert már tudja értékesíteni a termékeit, szolgáltatásait, akkor ebből a bevételből ott költ és amennyit akar. Tehát megvalósítható a külföldi expanzió úgy, hogy a saját bevételeket külföldi terjeszkedésre költik, míg a kapott tőkét a hazai bérekre, fejlesztésre, innovációra.

A végére pedig egy tanács a jövő startuppereinek, vállalkozóinak. A kockázati tőke nem ajándék pénz. A kockázati tőkével komoly felügyeleti rendszer (havi, két havi igazgatósági ülések, mérföldkövek, elvárások, jelentési rendszer) is bekerül a vállalatba. A vállalt üzleti stratégia, üzleti terv hónapról hónapra összevetésre kerül a tényleges adatokkal. Amennyiben a vállalások már rövid távon nem teljesülnek a pénzügyi befektetőnek egy sor lehetősége megnyílik arra, hogy változtatásokat eszközöljön a vállalat működésében, akár az ügyvezetőt is elmozdíthatja és akár az alapítók részvényeit is megszerezheti (vesting). Így előfordulhat olyan eset, hogy egy alapító a megkapott tőke után nem tudja bizonyítani, hogy sikeresen meg tudja valósítani az üzleti tervet, így a befektetők elmozdítják és kint találja magát a vállalaton kívül. Tehát aki elindul az úton annak mindig kell lennie egy B tervének, mert lehet nem sikerül, vagy nem úgy sikerül ahogy eltervezte.

A következő héten megvizsgáljuk, hogy mielőtt valaki elindulna a startup úton mikre figyeljen oda, majd azután megvizsgáljuk, hogy milyen lépéssorozatok révén juthat el egy vállalkozó ahhoz, hogy tőkét kapjon egy kockázati tőkealaptól.

Startup: Mi is az a startup? Egy korábbi cikkemben így fogalmaztam: Felmerül egy jó ötlet, amiben olyan piaci potenciál van, hogy gyorsan kell vele robbantani, mert ha hagyományos módon, lassabb léptekkel kerül piacra az ötlet, legyen az egy termék vagy szolgáltatás, akkor félő, hogy a nagyobb, tőkeerős cégek gyorsabban tudnak működő terméket fejleszteni és megelőznének bennünket a piacon egy hasonló termék megjelentetésével. A kulcsszavak a következők: magas növekedési potenciál, nemzetközi létjogosultság, innovatív, gyors reakcióra képes vállalkozás. Éppen ezért a jó ötlet mellé ún. kockázati tőkebefektetőt keresnek a vállalkozók (azaz az entrepreneur-ök), hogy gyorsan tudják piacra dobni ötletüket és gyors növekedésnek induljanak. Ha sikeres a termék, akkor egy idő után megtérül a befektetett tőke, de a kezdeti szakaszban szinte bizonyos, hogy veszteséget termel csak, hiszen gyorsan fel kell venni sok embert, marketingre is költeni kell és sok-sok egyéb járulékos költség is felmerül. A kockázat legtöbbször a befektetőé, nem pedig az ötlet tulajdonosáé, de siker esetén a befektető nagyobb mértékben is részesül az anyagi javakból.

Képek forrása: Internet

Pár hónapja felkértek két Bitcoin cikk megírására, amelyek a Hetek című magazinban jelentek meg. Akinek esetleg nincs meg és szeretné elolvasni, innen letöltheti a cikkeket:

Bitcoin - Kripto aranyláz

Bitcoin - Méregdrága semmi

Régen jelentkeztem cikkel a blogon, de ami késik nem múlik, itt az idő. Ráadásul most kifejezetten ERP témában hozok valamit, amiről remélem mindkét oldalnak megvan a saját véleménye, mert itt bizony lesz egyik és másik oldal. ERP szolgáltatói oldalon egy picit több, mint 10 évet lehúztam, megrendelői oldalon pedig már 3 éve ülök, és már a második ERP bevezetést csinálom - bár nem vágytam rá, mert úgy kellett egy ERP bevezetés mint egy falat kenyér :) - de az élet és a vállalati folyamatok már csak ilyenek. Ezzel kapcsolatban a hasonló tematikájú blogokat olvasva, mindig ráeszmélek, hogy mindenki a szolgáltatói oldalon ül, valamit el akar adni, tartalmat gyárt, független tanácsadók, ERP szakértők, szolgáltatók. Kevés az olyan blogger, vagy egyáltalán nincs, aki a megrendelői oldalra ült át és tovább folytatta az írást. Ez csak azért fontos, mert én így mindkét oldal problémáját meg tudom érteni és azt gondolom tudom véleményezni is, esetleg segíteni a konfliktus, probléma feloldásában.

Szóval miről is lesz szó ma? Egy kicsit a két oldalt összeeresztem és meglátjuk, hogy ki mit szeret és mit nem szeret a másikban. De előtte vizsgáljuk meg egy ERP bevezetés hátterét. Mit akar az ügyfél? Mit akar a szolgáltató? Az ügyfél felismerte, hogy nem elég átlátható a vállalati működése, esetleg nem megfelelőek a folyamatok, esetleg az adminisztrációján akar változtatni, vagy csak új könyvelési rendszerre akar áttérni, stb. Tehát van egy igénye, valamiben változtatni akar, de nem mindenben. Az is lehet, hogy semmiben nem akar változtatni, csak egyszerűen olcsóbb megoldást keres, vagy jobb supportot szeretne, ezért cseréli le az aktuális rendszerét. Itt megjegyzem, hogy ma már minden cégnek van valamilyen rendszere, legalább egy számlázó rendszere, és szépen lépdel feljebb a vállalatirányítási rendszer evolúciós létrán egyre komplexebb rendszerek irányába (ami persze nem lesz feltétlenül jobb, hatékonyabb vagy éppen olcsóbb). És mit akar a szolgáltató? Ki szeretné szolgálni a vevői igényeket? Igen, ezt mondja, de szerintem nem ez az elsődleges. A szolgálató egy profit orientált vállalkozás, aki profitot akar termelni, ez az elsődleges célja. Amely vállalkozásnak nem ez az elsődleges célja, az nem is vállalkozás. A profit termelés kényszere, hogy kiszolgálja a vevőt, és ha okos szolgáltatóról van szó, akkor felismeri, hogy jó minőségben akarja kiszolgálni a vevőt, mert egy elégedett vevő sokkal hasznosabb, mint egy elégedetlen, aki komoly károkat tud okozni. Azt meg kell látni, hogy a két felet teljesen más motiválja. Egyáltalán nem a vágyott közös siker, a vevő megoldást akar a vélt vagy valós problémájára, a szolgáltató pedig profitot akar. Hozzáteszem a vevő problémájára lehet, hogy nem is az ERP rendszer a megoldás, de az ERP szolgáltatót ez nem érdekli, hiszen a vevő úgy döntött, hogy az ERP kell és az megoldja a problémáját.

Na nézzünk néhány dolgot, ami kibékíthetetlen ellentétekhez vezet a vevő és ERP szállító kapcsolatában:

A szolgáltató azt hiszi, hogy a rendszerébe beépített folyamatok évszázados folyamatszabályozások, know-howk, benchmarkok és még megannyi tudás eredményei, amiben hiba nem lehet és minden úgy van jól, ahogy azt ők kitalálták és megcsinálták. Hülyeség. Nincs tökéletes rendszer, és bármelyikben lehet találni egy órás tesztelés után megannyi olyan hibát, amellyel már csak együtt lehet élni. Általában nem is az a probléma, hogy a rendszer nem tökéletes, hanem amennyiben az ügyfél szeretné a folyamataihoz testre szabatni az ERP-t és azt nem lehet, akkor a szolgáltatónál ilyenkor védekezési mechanizmus indul el, kvázi az ügyfél a hülye, és az ügyfél folyamata a rossz. Évtizedes mondás - én is mondtam sokszor - hogy az ERP-ben lévő folyamatok a jók és az ügyfélé a rosszak, módosítsuk az ügyfél folyamatait, hogy illeszkedjenek az ERP-hez. Persze van ilyen is, de nem minden esetben. Megoldás: ERP szolgáltató picit leszáll a magas lóról, figyel, meghallgatja az ügyfél igényét, és megpróbál arra valós megoldást adni, nem pedig azt mantrázni, hogy "a mi rendszerünkben ezt úgy kell, hogy...".

Az ERP-k a világ legjobban testre-szabható szoftverei - mondtam és gondoltam én is sokszor. De sajnos nem lehet minden ERP rendszert bármilyen vállalatra testre-szabni. Sőt még egy adott iparágra fejlesztett ERP-t sem lehet az iparágban működő összes cégre tökéletesen testre-szabni. Így hát amikor az ügyfél igényeire, az ERP szolgáltató nem pro-aktívan, hanem csak hebegve-habogva, fejlesztési ütemtervet, fejlesztési listákat és költségeket említve reagál, akkor az nem teszi könnyűvé az együttműködést. Mert amíg az értékesítési szakaszban voltak, addig a világ legjobban testre-szabható termékéről folyt a diskurzus, a bevezetési szakaszra, ez valahogy mindig megváltozik. Megoldás: az ERP szolgáltató a bevezetés szakaszában legyen legalább annyira együttműködő, mint az értékesítési szakaszban volt.

Az ügyfél miután kiválasztotta az ERP rendszert és a beszállítót, akkor eldöntötte, hogy az ő vélt vagy valós problémájára az ERP a megoldás. Nagy hiba! Ha az ügyfél egyáltalán jól mérte fel a problémáját, akkor is az ERP csak egy eszköz a megoldáshoz vezető úton, semmiképpen sem a megoldás önmaga. Ez elvezethet olyan ellentétekhez, amikor az ügyfél midenáron az ERP-vel akarja megoldatni a problémáját, de az nem fog menni, akárhogyan is fejlesztik/módosítják/szabják testre az ERP-t, az sohasem lesz megfelelő, az ügyfél problémája sohasem oldódik meg. Megoldás: Az ügyfél képezze magát, figyeljen, olvasson, tájékozódjon és ne dőljön be az értékesítési trükköknek, az ERP-re pedig mint csak egy eszközre gondoljon, egy olyan eszközre, amely nem tökéletes, de hatékony lehet. Az ERP szolgáltató pedig vegye észre időben, hogyha olyan ügyfélről van szó, aki félreértelmezi az ERP-t.

A sort folytassuk kommentekben!